库存是什么意思（库存是什么意思网络用语）

什么是库存？有人说库存是负债；有人说库存是负债。还有人说库存是商机。您同意哪种说法？

事实上，这两种说法都是正确的。换句话说，库存有两种类型。

1、安全库存

概念：是一种主动库存，缓冲需求、计划、生产和供应的波动。目的是提高准时到达率，增加客户满意度，为企业赢得更多商机。

采取策略：对于安全库存，我们需要计算合理的水位和存储位置。太多会造成浪费，太少会导致失去商机。

2、库存低迷

概念：是因意外波动而产生的被动库存，如客户突然取消订单、物流未及时提货、设备突然故障、原材料拿不到等，造成浪费、成本增加。

采取策略：对于低迷的库存，要从需求、计划、物流等维度持续压缩。

库存上升的原因

所有学科都是从基础开始的。当谈到减少库存时，你必须首先了解库存从哪里来、到哪里去。

不要急于“快速上手”，我们需要通过适当的分析方法找到库存的主要原因，即：库存=原材料+在制品+产成品

列出这个公式是为了让大家看看背后的逻辑：原材料库存成本、在制品库存成本、产成品库存成本

因此，为了减少库存，您需要存储尽可能少的在制品和成品。成品库存最好为零。这种现象在库存管理中被称为增值快流。保持它们的高价值。流得更快。

下面我们按照“产成品库存——在制品库存——原材料库存”的顺序详细说明库存成本产生的原因。

1、库存成本分析

成品库存成本控制：对于贴近客户的成品，有一个时髦的英文术语叫“MaketoShip”。一做出来就发货，但前提是是按订单生产的。

因此，当前互联网环境下的新模式就是“按订单定制”。每个人都想要大规模定制。做生产的都知道，小批量定制最直接的后果就是调试成本、质量成本和管理成本的增加，所以供应商并不偏好小批量订单。

但时代的趋势是，大家都在讨论定制化、自动化、非标准化。“小批量”的柔性生产模式正在不断发展和发展。一旦这种模式的总成本能够克服大规模定制的缺点，库存管理将进入一个美好的时代。

大规模定制往往取决于客户的需求预测和库存控制。如果客户不懂库存控制，要求供应商批量订购，最终就会造成供应商这边或者客户那边的成品库存积压，所以无论是定制还是接单生产，都需要关注客户的库存情况，设定合理的成品库存水平。

2、在产品存货成本控制

在制品库存可以为零吗？不可能，因为在制品存在于整个生产过程的每一个工序中，所以控制在制品库存的人需要了解生产过程。

在制品的库存设置原则是基于周期时间的长短。每个流程节点之间的时间就是节拍。为了保证每个节拍的时间，每个流程中必须至少有一个正在进行的工作，否则就会出现停顿。有些人会说这是错误的。节拍怎么可以长或短？设置？瓶颈理论意味着你无法停止耗时最长的过程。

看上面的两个状态，在第一个状态下，进程A、B和C都有正在进行的工作（黑色）运行。尽管第二个状态也在运行，但进程之间仍然放置有库存（红色）。就优化在制品库存而言，第一种显然更好。

但根据瓶颈理论，设备损坏的风险和人为的不确定性可能会导致暂停。因此，第一个状态是理想状态，第二个状态是现实生活中的状态。

但“红+黑”库存需要设置多少水平才算安全合理，需要找准瓶颈流程。一般情况下，需要测量瓶颈流程过去期间各个流程不间断的产出，并计算这些产出的成本。总和是所有在制品的库存需求。

当然，可以停止非瓶颈工序，等待瓶颈工序完成，这样非瓶颈工序旁边就不会出现快速充沛的状态，但企业往往不会停止设备，以避免不必要的调试和人员迟缓。健康）状况。

这也是精益改进中遇到的问题：

在机组生产中，当其中一台设备停止时，是否需要整个机组停止？

如果可以快速完成调试，是否可以停止一个非瓶颈流程，以解放该流程中的人员以完成更多工作？瓶颈流程中的瓶颈如何解决？

智能时代的到来可以不断优化瓶颈问题，缩短瓶颈时间，解决精益改进成本与库存成本之间的博弈，但很难解决预测问题。

3、原材料库存成本控制

在供应链中，你需要的原材料也是上游供应商的成品。从对方原材料到成品交付期间需要准备的材料库存就是你方原材料的成本（这不包括额外考虑的安全库存）。

如果你的上游无法控制自己的成品和在制品库存，也无法优化产品在路上的物流时间，那么你只能科学计算交货时间内所需材料的库存。问题在于原材料库存的设置与在制品库存和产成品库存的设置不同。通常原材料的上游时间会大于您可以控制的客户需求承诺时间。这就是您需要执行预测管理的时候。

对于稳定的市场需求，利用大数据分析（收集历史数据、分析历史数据、在历史数据中寻找规律）是一个好办法，但市场很难把握未来的变化。因此，作为库存控制者，如何依靠过去、现在和未来的数据，就是预测的艺术。

最终目标：降低成本、提高效率

库存积压并非由仓储造成。减少库存自然不仅仅是仓库的责任。单纯探索和提升仓储能力只能治标不治本。

从供应链角度来看，“增值快流”、“时间就是金钱”是最科学的降低库存理念。我们需要的是在供应链的各个节点同时发力，并严格落实在行动上。控制成品库存水平，缩短供应链瓶颈时间，将库存前移至原材料！

减少库存的3个正确方法

那么问题来了，既然我们知道了库存的分类和原因，那么我们应该如何减少库存呢？

这里介绍一个减少库存的五步分析方法。

第一步：我们需要评估哪些原因对库存影响较大，有较大的改进空间。这就需要对原因进行层次分类，如下图所示：

原因分类图

其中，严重性是指问题发生的概率或与行业基准的差距，衡量改进空间的大小。

影响是指对业绩指标的影响，包括商机、库存金额、库存账龄和呆滞库存比例。

第二步，把影响放在横轴上，把严重程度放在纵轴上，可以画出下面的矩阵：

影响和严重性矩阵图

输出结果即为贡献的优先级排序，如下图所示：

贡献优先级排名图

第三步：减少库存需要投入资源和时间。因此，除了考虑对库存减少的贡献外，还要考虑解决问题的复杂性。

因此，我们需要评估问题的改进方向、难度和持续时间，如下图所示：

待评估的问题

其中，难度可以从投资金额、能力要求等维度进行评估；时间长短可分为3个月解决（短）、4-12个月解决（中）、12个月以上解决（长）。）。

还有一个隐藏的维度太难解决。

输出结果为：

复杂度排名图

第四步是减少库存，需要投入资源和时间。因此，除了考虑对库存减少的贡献外，还要考虑解决问题的复杂性。

因此，我们需要评估问题的改进方向、难度和持续时间，如下图所示：

待评估的问题

其中，难度可以从投资金额、能力要求等维度进行评估；时间长短可分为3个月解决（短）、4-12个月解决（中）、12个月以上解决（长）。）。

还有一个隐藏的维度，如果太难了就无法解决，这个会在后面讨论。

输出结果为：

复杂度排名图

我们需要从绩效指标、责任人、投资等角度，针对库存原因一一制定改善方案，并定期监控。（改进计划不是孤立的，而是与需求管理、计划管理、供应管理、全面质量管理、精益生产等相关）

此外，必须尽快识别和处置已产生的死库存。

学会了这五步减少库存的方法后，你的思路是不是变得更加清晰、更加容易上手呢？希望大家能够尽快消化，学以致用。