京东零售是干什么的（京东零售组织架构图）

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自刘强东“回归”以来，京东接连做出“调整”。在经历了高管减薪、恢复低价策略、剥离业务上市后，京东近期迎来了从核心零售集团开始的组织变革。

据知情人士透露，京东零售将把事业群制改为事业部制。原业务集团管理下的各业务单元将按照细分类别拆分为具体业务单元；业务部门内不再区分自营业务和第三方业务。（POP）商户由品类经理统一管理。

这被认为是京东零售近五年来最大规模的架构调整，旨在压缩管理层级，提高组织效率，激发组织活力。2022年底，刘强东在京东运营管理培训会上明确指出，管理层存在组织效率低下、业务推进缓慢等问题。

同时，这也是京东首次将自营与POP相结合，是其强化品类、拓展生态的第二步。长期以来，京东自营产品的呼声比POP更强，阻碍了平台开放生态的建设。今年3月推出的“百亿补贴”被认为是推动终端产品结构转型的第一步。

内部矛盾解决后，京东将全力对抗新一轮电商混战。

治愈“大公司病”

事实上，京东零售（原京东商城）自集团化以来，经历了多次大规模的组织架构调整。

2015年8月，京东商城开始实行事业部制。首批成立四大事业部：家电事业部、3C事业部、消费品事业部、服装家居事业部。后来逐步发展成为包括家电、3C文旅、消费品、家居生活、时尚、生鲜、新通等七大业务板块。

随后的一年多时间里，京东逐步落实了对下属业务单元的“授权”，将包括人权、财务权、经营权在内的经营权下移了两个层级。总部授权分公司，分公司授权事业部。授权赋予一线管理者更多参与决策的权力。

2017年，京东确立了“无界零售”的长期目标。简单地说，消费者可以随时随地购买任何东西，并提出了一种面向未来的方法论：“构建模块理论”，即“模块化”京东自身的资源和能力。以“整合+组合”的形式提供多元化服务。基于此，京东商城仅在接下来的一年就进行了三项“转型”：

2018年1月，几大事业部按品类划分为三大事业群：快速消费品事业群、电子娱乐事业群、时尚生活事业群。王晓松、颜晓兵、胡胜利分别担任各事业群总裁，直接向刘强东汇报，而原事业部负责人则直接向事业群总裁汇报；

2018年8月，取消了原有的系统部门，按照业务逻辑整合了七个虚拟部门：创新、销售、平台、技术、营销、客户服务和售后、业务支持。其中，电子娱乐事业部、快速消费品事业部、时尚事业部、生活事业群、业务提升事业部均隶属于销售事业部；

2018年12月，前中后台划分，成立5大业务部门、3个新业务群和CEO办公室。其中，3C电子及消费品零售事业群、时尚家居平台事业群、生活服务事业群归入中台部门，负责人转向京东商城轮值CEO徐雷汇报。

结果，京东走出了“至暗时刻”，并迅速扩张。2018年至2022年，其GMV从1.7万亿元增长至3.47万亿元，五年增长率达104%；员工人数也从15万人增加到54万人，增长率达260%。

然而，和其他大公司一样，规模不断壮大的京东也没有逃脱“大公司病”。2022年底，刘强东“回来”就直接指出了这个问题。首先，他在内部邮件中直言，“零售业务管理文化正在逐渐流失，很多兄弟傲慢自满”。随后，他在一次经营管理培训会上批评了部分高管。据说他们存在无能、价值观与团体不匹配、组织效率低、业务推进缓慢等问题。

这次调整是解决这些问题的一剂良药。据了解，取消事业群层级后，京东零售的普通员工向CEO汇报。最多只有三个层级，分别是“CEO-事业部-细分事业部-普通员工”。组织架构更加扁平化，业务灵活性更高。

同时，将更大的运营决策权交给最贴近客户、最了解市场需求的一线团队（品类领导者），将更有利于提升团队的专业性和执行力，也可以激发运营效率。

填补“低价缺口”

值得注意的是，“大公司病”只是一种症状。基本上，核心增长和战略方向都受到了影响。

财报显示，2022年四个季度，京东营收增速分别为18%、5.4%、11.4%、7.1%，均较去年同期明显放缓；用户同比增长率分别为16.2%、9.2%和6.5%。%（第四季度未披露），截至2022年9月30日，年度活跃用户为5.883亿。

“别人成长的空间在哪里？我们为什么不成长？”这是刘强东在企业管理培训会上看到三季度数据后向高管提出的问题。最终归结为偏离了经营策略的核心——成本、效率、体验。其中核心点之一是京东长期以来的低价优势。“如果不注重商品的低价优势，我们迟早会成为第二个苏宁。”

很快，“低价”被重新确定为京东零售未来三年最重要的战略。今年3月初，“百亿补贴”成为这一战略方向下的“排头兵”。

但在实际执行中，京东仍面临两大困难。

一方面，品牌为了自身的长远发展，通常会对主流电商平台进行严格的价格控制。因此，京东自营参与低价策略的力度有限。

九千中国的数据显示，在京东补贴的百亿产品中，自营产品占比不足40%。一位业内人士向钛媒体透露，“即使品牌想要参与（百亿补贴等促销活动），也会注册第三方商店。”此前，泸州老窖等一些品牌因低价销售要求停止与其合作。京东合作事宜。

另一方面，由于第三方商家入驻要求较多，且流量分布更偏向于自营产品，京东的第三方商家生态远不如其他平台。从去年底发布的“百万商户”计划中我们得知，京东目前的活跃商户数量在50万左右。相比之下，拼多多2021年活跃商家数已达1150万，淘宝、天猫商家数已达1150万。也过千万了。

因此，低价策略方向下的第二件事，也是实现这一策略的关键一步，就是盘活第三方商家。

为此，京东从今年年初开始向个人卖家开放，只需要身份证和手机号码即可。同时，刘强东在此前的内部会议上表示，允许第三方商家选择其他物流服务，而不必被迫使用京东物流。近期，京东还推出创新业务“云仓达”，进一步向商户开放分销体系。

“自营商家和POP是竞争关系……谁能做到价格最低，就获得一定的流量。”据《晚点晚报》报道，4月1日起，自营商户需要支付70元才能获得价值100元的流量。元的流量资源，经过一段时间的过渡，自营商户将需要像POP商户一样，缴纳全额100元的费用。

这一调整，将POP与自营统一起来，置于一人领导之下，可以说是POP与自营公平竞争的“制度保障”。它将让京东零售更好地盘活其产品组合，从而做强品类、做大做强。生态。

电商迎来新一轮混战

不仅是京东，近一个月来，阿里巴巴、拼多多，甚至美团、抖音都传出了组织或业务调整的消息。尤其是阿里巴巴，与京东走的是同一条路。主要针对多业务下的效率问题，拆分独立业务，协调“左右手”（指将天猫和淘宝事业部整合为三个发展中心，而不是刻意区分以淘宝为代表的个体商户和品牌商）以天猫为代表的商家）。

变化的背后，电商玩家正迎来新一轮混战。

主战场之一是低价战场，捍卫者则是起家“五环外”的拼多多。首先出击的是京东，重拾“低价”武器，推出常态化“百亿补贴”；其次是阿里巴巴，正在测试同款比价功能和99特卖渠道；而快手，则有着天然的“性价比”优势。商城也全面渗透到传统电商腹地的同时，纷纷发起价格战，并在新商城界面中增加了“低价商品”栏目。

另一个战场是即时零售。美团和京东处于领先地位。数据显示，2019年至2022年美团闪购即时零售用户年均复合增长率达到47%。截至2022Q3，京东到家即时零售活跃用户达7450万，同比增长32.05%。%;阿里巴巴也没有示弱。在确认“小时达”由淘鲜达团队承载后，又在天猫超市推出了“半日达”。

海外市场也是各大电商竞相开拓的地方。拼多多特木已进入美国、加拿大、澳大利亚、新西兰、英国等国家；阿里巴巴在西班牙推出新电商平台Miravia；TikTok已在泰国、菲律宾等东南亚国家推出网上商城功能。

随着不断的调整，谁能在这个市场中获得更大的想象空间还需要时间来验证。

（本文首发于钛媒体App，作者|刘萌萌）