字节跳动是做什么的（字节跳动是做什么的公司）

截至2022年，字节跳动拥有15万名员工。

很难用一个精确的词汇来形容字节跳动是一个什么样的组织：一个去中心化的组织？产品驱动型组织？

波士顿咨询公司将字节跳动比作一个网络组织和一个流动组织。1.什么是网状组织？简单对比一下华为和字节就可以看出，两家公司虽然身处不同行业，但产品和文化却有很大不同。

不过他们也有很多相似之处，比如全球化，员工分布全球，产品国际化视野，在国内都算顶尖的。

字节有15万人，华为有20万人。华为2022年营收6400亿，字节约5500亿。结果非常出色。

以华为为代表的传统组织（官僚组织、流程组织、矩阵组织）。

核心特征是——通过固化的规则和流程大规模复制组织最佳实践，并通过自上而下的链式信息传递确保行动方向的统一，从而稳定地创造价值。

一般来说，传统组织，由于其行业成熟，业务需求相对稳定，边界相对固定，价值链分工细、链条长、专业化程度高，对业务的要求较高。组织能力（而不是个人能力）。

也就是说，传统组织更多地依赖自上而下的推动和探索，对管理能力要求更高。以字节跳动——为代表的网络组织的核心特征是行业或业务仍处于发展初期，因此边界模糊，产品和服务仍在优化，应用场景有待探索。同时，价值链尚未固化，链条规模较小。短的。

换句话说，此类企业大多需要通过探索边界、灵活创新来创造价值，而员工个体的创新能力往往成为业务的突破口。因此，根据波士顿咨询集团的说法。所谓网络组织更注重员工个体的创造力来孵化和培育思想，并借助高绩效的自我驱动文化和分布式决策来保证运营效率。2.网状组织的驱动力是什么？波士顿咨询集团认为，驱动企业组织的力量通常有两种：组织能力和个人创新。

此外，根据业务规模（员工数量、业务布局）和业务属性，将有四种驱动模式。

（1）精准执行：业务规模较小，依赖组织能力。在这种业务形态下，组织需要支撑部门之间的专业分工，促进部门管理指令的准确执行，推动企业发展走上正轨。（2）效率驱动：业务规模不断扩大，更加依赖组织能力。组织设计更注重提高运营效率，提高企业特别是前端业务对外部环境变化的适应能力，促进企业稳健发展。（3）创新驱动：业务规模较小，更多依赖个人创新。组织架构更注重释放员工潜力，激发创新主动性，帮助企业实现业务创新，推动企业快速成长。（4）动态平衡：业务规模大，对个人创新依赖性强，代表未来潜在的业务形态。在这种业务形态下，公司的组织架构需要考虑如何在“提高公司整体效率”和“激发员工个人创新”之间实现动态平衡。目前的结论是，我们不能笼统地说华为是效率驱动，字节是创新驱动，因为华为和字节都有不同的业务板块、不同的业务/产品、不同的开发周期。

比如华为消费者业务（手机产品）的创新是史无前例的，用了6-7年的时间才达到全球第二。但任何创新也有赖于企业内部的精准执行和企业资源的动态平衡。

比如字节的今日头条APP，无论产品如何创新、迭代，它仍然是上一代的产品。目前的抖音产品还能火爆多久，能否成为跨代产品，还需要时间来检验。

3.什么是流动性组织？在波士顿咨询集团的《解码未来组织》报告中，他们还提出了一个新的组织概念：流动组织。所谓流动组织，就是一种“无边界、多流动”的组织形态，打破传统僵化的组织结构，给组织和人才更多的共生机会，为创新与合作提供更多的可能性。流动组织就像一个流动的容器，承载和传递着企业内部跨部门的人才、技术、知识等。它通过容器内的“混合”和“流动”，完成自我更新，激发创造力，快速响应外部情况。竞争和变化。

在谈到流动性组织时，波士顿咨询公司以字节跳动和阿里巴巴为例。平台组织大家都比较熟悉。一般来说，平台组织通常构建“前台-中台”的架构。以阿里巴巴为例。业务前端（前端）团队能够直接与市场、客户互动，工作灵活敏捷；赋能平台（中端）由业务中台、数据中台、内容中心等特定领域的模块化团队组成。与流动组织不同，平台组织仍然保留着传统组织的“边界”通知。一定程度上，他们还需要自上而下引导前厅、中台突破边界，实现创新突破等目标。支持业务变革和企业长期稳定发展。

4.是什么驱动液化组织？波士顿咨询认为有两个核心点：基于信任的文化和弱化管理边界。

第一点是基于信任的文化。信任文化更有利于打破制度框架，让领导者充分赋能员工，激发员工创造力；同时增强员工对企业的“使命感和归属感”。建立基于信任的文化有以下三种可能的方法：

（1）弱化等级，倡导平等：减少个人之间的权利区别，降低管理者的优越感。具体来说，企业可以为所有员工（包括高管）提供开放的座位、共享的开放资源平台，弱化职称、职称等等级标签，鼓励自由、无障碍的沟通。（2）打破信息壁垒，鼓励合作：提高员工合作共享意识，增加信任文化浓度。企业可以通过组织正式的讲座和研讨会来共享信息；同时，适度放宽信息审批门槛，不排除员工通过多元化社交网络进行非正式沟通和信息分享。（2）注重文化共识，凝聚初心：将文化纳入绩效管理框架，通过审视对文化的认知和实践，强化企业的文化价值导向，提高文化归属感。第二点是管理边界的弱化。

这里讨论的边界不仅代表部门之间的“组织墙”，还代表可能限制员工潜力的职责边界。模糊的管理边界让员工可以自由发挥想象力和创造力，把工作的载体变成创新的主体。要实现边界弱化，可以从三个方面入手：

（1）组织扁平化，减少纵向界限：弱化对员工“自上而下”的监督控制，将工作自主权还给员工，鼓励员工积极分享、积极合作，满足年轻一代价值创造和自我需求-实现需要。（2）利用OKR管理延伸能力边界：与KPI自上而下的目标量化分解不同，OKR在目标契合的前提下，充分调动自下而上的工作积极性，避免人员流动带来的问题。管理“无序”，通过设定具有挑战性的目标，鼓励员工不断突破自我、跨界协作。（3）保留组织的灰度，打破创新的边界：组织中的“灰色地带”就像一块充满可能性的“处女地”，接受人才和信息的聚集。这种模糊的组织边界和归属为员工的跨界协作提供了良好的基础。

波士顿咨询集团强调，基于信任的文化为流动性组织创造了生存的“土壤”，而弱化边界管理则可以保证个体自由自主地流动和协作，这是支撑流动性组织运行的“养分”组织。

你同意这个逻辑吗？